4 Pasos Para El Liderazgo Estratégico

Pasos del 1 al 4: Liderazgo estratégico, continue leyendo para conocer cuáles son y por que favorecerán a su negocio...

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Paso 1 de 4: Liderazgo estratégico
                Tema/s | LiderazgoFuente |  Strategy & Business
                Autor/es | Senge, Peter
                Publicado | 09/2001
 
¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas "¡crezcan!"? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello.   Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía, la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?.

Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

Las limitaciones

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas:

•  la flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.

•  el ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben "pregonar con el ejemplo". No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.

•  el miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.

•  la polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre "creyentes" y "no creyentes" que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.

•  la medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.

•  la fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito) .
La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.


Paso 2 de 4: Liderazgo estratégico

Normalmente se piensa en el líder como un individuo aislado que conduce las aspiraciones y metas de un grupo y que, como si fuera un héroe solitario, toma las banderas y logra las victorias requeridas para el triunfo. Nada más lejos de la concepción esencial del liderazgo. Este es un fenómeno dual. No existe líder sin seguidores. El líder es una creación y una necesidad de todo grupo humano ya que consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden, dirección, organización e integración.

Hoy, en este mundo complejo, el binomio líder/seguidores cobra mayor importancia en las organizaciones modernas, en las que los seguidores tienden a influir más en las decisiones, y a participar más en los resultados de las instituciones o de las empresas. Hoy tenemos millones de trabajadores que forman parte de círculos de calidad, en los cuales, entre todos sus miembros, analizan los problemas, miden efectos, escogen soluciones y las instrumentan.

En sociedades tan complejas como las de hoy, con necesidades crecientes, con fenómenos de sobrepoblación, el voto individual es cada vez menos significativo a nivel nacional y cobra mayor fuerza la participación representativa a través de los grupos o sociedades intermedias, en donde la palabra de los individuos cuenta. En otras palabras, estamos viviendo una renovación y fortalecimiento de la interacción de los líderes y de los seguidores, en un modelo más participativo y co-responsable de ambas partes.

El liderazgo, un proceso de mutua influencia

Este nuevo mundo exige de los líderes una gran capacidad de escuchar y poner atención a las manifestaciones que reflejen necesidades y carencias cambiantes de los grupos y de las naciones.
En este proceso dual de liderazgo, la influencia es mutua. El líder influye sobre sus seguidores y también es influido. Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el líder tiene tanto poder como aparenta. El líder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y éstos proporcionan lealtad mientras el líder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la confianza a su directivo, sólo se la prestan.

El líder también es influido por esas necesidades cambiantes de sus seguidores. Winston Churchill era un ejemplo claro de esta interrelación dinámica. Mientras que Churchill no fue capaz de proporcionar los satisfactores que requerían los ingleses en tiempos de paz, sufrió la derrota electoral. Sin embargo, en tiempo de guerra, los satisfactores que Churchill pudo aportar, lo convirtieron en uno de los más grandes líderes del siglo XX.
El doctor Guillermo Soberón, quien fuera rector de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) en una época turbulenta, a tal grado que tuvo que tomar posesión en el estacionamiento de la misma, ya que el auditorio programado estaba tomado por la fuerza, me contaba que una de las experiencias que más le dieron fuerza para seguir adelante, a pesar de las terribles dificultades, fue el llegar a la toma de posesión y encontrarse con maestros eméritos y valiosos de la Universidad. Al verlos, se dijo a sí mismo: “Sí vamos a poder sacar adelante a la Universidad ...”.

La historia, la personalidad del líder y los seguidores

En otras palabras, los grupos humanos se proporcionan a sí mismos a los guías que necesitan. A mayores retos se requiere mayor liderazgo.
Karl Marx, Herbert Spencer y George Hegel pusieron mayor énfasis en que los líderes son producto de la historia y que el liderazgo es fruto del proceso histórico de las masas. Sin embargo, un enfoque más objetivo nos hace pensar que “las fuerzas históricas crean las circunstancias en las que emergen los líderes; y las características de la persona concreta, es decir, su personalidad, su filosofía y su circunstancia individual, tienen impacto sobre la historia”.

No podemos entender a un Gandhi fuera del contexto de la India; y tampoco entenderíamos los resultados de su influencia sin sus cualidades y su filosofía que influyeron en la forma como se dio la independencia. Aun en el caso de Hitler, un líder desviado, la historia explica cómo la Alemania posterior a la Primera Guerra Mundial, pudo exaltar a este hombre. El orgullo alemán había quedado pisoteado y la crisis económica tenía destruido al país, con un elevado desempleo y una inflación galopante; sin embargo, la mente patológica de Hitler puso su sello personal a las decisiones de poder que llevaron a Alemania al Holocausto de miles de seres humanos y a su propia destrucción.

La relación líder y seguidores componen la variable efectividad

La investigación de Hersey y Blanchard ha demostrado que para que un líder sea efectivo tiene que tener un estilo o forma de liderazgo acorde a la madurez técnica o psicológica de los seguidores. Un grupo con baja madurez técnica o poca educación para llevar a cabo una tarea específica requiere un estilo de influencia más autócrata o impositivo. El líder, en este caso, tiene que tomar mayor responsabilidad sobre las decisiones. Tiene que ser el que principalmente piense, el que diga exactamente cómo hacer las cosas. El tiene que evaluar, poner las reglas claras. En pocas palabras, conservar mayor poder y no compartirlo con sus subalternos, ya que en este caso se volvería ineficiente. Los seguidores no están preparados para tomar decisiones, pues carecen del conocimiento para llevar a cabo su tarea.
Sucede lo mismo con un grupo inmaduro psicológicamente que no tiene conductas de responsabilidad sobre la tarea. En algunos casos estará incluso preparado técnicamente, pero no tendrá la motivación, o la disciplina o la consistencia para cumplir con los compromisos. Este grupo requerirá un liderazgo fuerte, que controle las acciones del grupo con mayor estructura y con normas impuestas.

En las organizaciones, a principios de la era industrial, donde la educación y la capacitación de los trabajadores era muy pobre, parecía ser que el capataz era la única posibilidad de efectividad. Un control fuerte y autoritario para poder asegurar que la producción en serie tuviera éxito a pesar de la falta de preparación de los trabajadores.

Estamos viviendo la era de la información, del conocimiento y de la educación generalizada en donde el nivel de madurez educativa y política requiere un liderazgo que se vaya acercando a la democracia participativa. En las organizaciones e instituciones esto es más necesario. El nivel de educación, la capacitación permanente y la división multidisciplinaria del trabajo a todos los niveles, ha producido la especialización. En las organizaciones modernas, difícilmente un director general conoce más de Finanzas, Sistemas o Recursos Humanos que sus directores especializados.

Hersey y Blanchard han descrito un desarrollo continuo del liderazgo, desde el autócrata hasta el demócrata, en donde no existe un paso inmediato, sino una transición de otras dos categorías, quedando cuatro estilos básicos: 1) autócrata, 2) misionero o vendedor; 3) participativo y 4) demócrata. A cada uno de estos corresponde un nivel de madurez del grupo; de tal manera que si un estilo no concuerda con su correspondiente de nivel de madurez, el liderazgo se vuelve ineficiente.

La influencia mutua líder – seguidores

Todo líder sabe muy bien que puede ser más efectivo y vital con un grupo que con otro. Los maestros en el sistema educativo, corroboran año con año esta aseveración. Los estudios sobre el “Efecto Pigmalión” de Russell han demostrado que la percepción que el líder tiene sobre las características y potencialidades de sus seguidores influye de tal manera que, entre más positiva sea la percepción del líder de sus seguidores, los resultados son mejores que cuando la percepción es más limitada o negativa.
La percepción positiva del mundo y de la misma relación del líder sobre sus seguidores, influye necesariamente sobre los logros. No en balde han aprovechado este conocimiento los entrenadores de los equipos deportivos, que trabajan directamente en crear una mente positiva de triunfo y expectativas alentadoras del futuro.

El nivel de vitalidad y la percepción positiva que tienen los seguidores de sí mismos y de su líder, también influyen en el mismo directivo. El maestro, el orador o el líder que cambia de auditorio con frecuencia, sabe perfectamente que el espíritu, vitalidad o entrega de un grupo influye en el expositor para dar lo mejor de sí mismo.

En esta relación interdependiente, los seguidores tienden a idealizar el poder de los líderes, ya que las personas necesitan tener el sentimiento de control sobre los eventos de su medio ambiente y esto los inclina a atribuir los resultados del grupo a sus líderes en vez de atribuirlos a todo el grupo. Es más fácil creer que los resultados dependen de una sola variable que de muchas que no pueden ser definidas claramente.

Sin embargo, sabemos que especialmente en las organizaciones modernas, se requiere que no sólo exista un buen liderazgo en la cabeza, sino que en todos los niveles y áreas de la institución existan verdaderos jefes, como lo afirman Peters y Waterman, que sepan guiar los esfuerzos de sus equipos y formar la red o estructura de liderazgo de toda la organización. De aquí la necesidad de propiciar y educar a los líderes de todos los niveles para optimizar la fuerza de las organizaciones.
En resumen, es importante entender que el liderazgo es un fenómeno social dentro de un contexto histórico, en donde la interrelación líder-seguidor es un proceso dinámico de influencia mutua que se mantiene con la búsqueda de alternativas para lograr la satisfacción de las necesidades y metas del grupo, organización o país.

El doctor David Casares es asesor de empresas desde hace más de 25 años. Es director general y socio fundador de Praxis Asesores Corporativos, S.C., director general del Instituto de Liderazgo, A.C., y fue fundador y director general del Instituto de Psicología y Desarrollo Humano, S.C. Actualmente es profesor de la Maestría en Desarrollo Organizacional de la Universidad de Monterrey y ha sido profesor en la Universidad Iberoamericana, el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y la UNAM. También es un destacado conferencista en congresos nacionales e internacionales. Ha escrito cinco libros. Este artículo es parte de su más reciente obra: Liderazgo: capacidades para dirigir, publicado por el Fondo de Cultura Económica (FCE).

Praxis Asesores Corporativos forma parte de Inteligencia y Productividad, S.C. ( www.inpro.com.mx ), la primera red institucional mexicana de consultoría en diseño de estrategias directivas, cambio organizacional y desarrollo del capital humano.

Paso 3 de 4: Liderazgo estratégico

Hasta hace poco era común sondear posibilidades de empleo, enviar un curriculum vitae, someterse a una serie de entrevistas, negociar y alimentar expectativas, para luego enterarse de que el primo, cuñado, compadre o amigo del director general se había quedado con el puesto anhelado. Las manos húmedas, el insomnio, y las mariposas en el estómago dejaban al candidato frustrado en medio del campo de batalla, sin realmente haber tenido la oportunidad de pelear con sus rivales. Aún cuando el nepotismo está lejos de erradicarse de la región latinoamericana, las empresas se preocupan cada vez más por garantizar el buen desempeño de sus organizaciones. Esto tiene un impacto en la selección de sus ejecutivos.

El entorno actual se caracteriza por la incertidumbre y los cambios inesperados. Por esta razón, las firmas de cualquier tamaño deben someterse a metamorfosis para mantenerse vivas. La innovación, flexibilidad, actitud positiva, entre otros elementos determinan la capacidad de una compañía de cambiar. Para lograrlo se necesita gente con talento. A partir de la lucha por mantenerse competitivas, las organizaciones deben de convertir sus departamentos de reclutamiento en oficinas administradoras de talento, según Fred Machado, Jefe de Talento (Chief Talent Officer) para America Online Latinoamérica (AOL). En entrevista con intermanagers.com, Machado discutió las nuevas tendencias en la adquisición y retención de capital intelectual.

Cambio de papeles

“Tradicionalmente se ponía un anuncio en el periódico o se contrataba un cazador de talento. Sin embargo, con la globalización, la expansión de compañías en otros países, y la competencia entre organizaciones, la búsqueda de talento se ha convertido en una función muy importante”, explica. Por tal motivo hay que hacer el reclutamiento mucho más dinámico. Su significado es completamente distinto ya que se ha convertido en elemento clave para la supervivencia de las organizaciones. “La compañía que puede establecer nuevas ideas relacionadas con la identificación, atracción y retención de talentos tiene una ventaja sobre las otras”, aclara.

La tecnología ha sido un gran factor de cambio en este rubro. En el pasado si un candidato aspiraba a un puesto depositaba su currículo y llenaba una solicitud. En caso de no obtener una oferta de trabajo, los papeles se quedaban recolectando polvo en algún archivo en el mejor de los casos. Machado explica que AOL tiene un servicio denominado employment branding. Este consiste en una continua comunicación con los mejores candidatos, consigan o no la oferta laboral. Adicionalmente este servicio se actualiza con información fresca sobre cada candidato. “Sin importar el resultado de la solicitud, queremos que la experiencia en general sea buena porque así los candidatos se convertirán en un factor de atracción de otros prospectos para variadas compañías”.

Por otra parte Machado señaló que las entrevistas también son susceptibles de perfeccionamiento. Generalmente los candidatos son entrevistados por varias personas individualmente y posteriormente los entrevistadores intercambian sus impresiones generales sobre los candidatos. “Hay que educar tanto a los miembros de recursos humanos como a los gerentes que estén involucrados en el proceso con nuevas métodos de entrevista. Tienen que saber exactamente cómo hacer preguntas, cómo analizar candidatos de manera conjunta y organizada”.

Advierte que lo único que la tecnología puede hacer es ayudar a enfocar la atención a los candidatos cuyas competencias son más aptas para la vacante. Lo más importante son las entrevistas mediante las cuales se puede detectar aspectos que ninguna base de datos puede registrar y que tienen que ver con el comportamiento del candidato, su aspecto, la manera de desenvolverse, entre otros factores. Machado sostiene que el talento reside no sólo en competencias sino también en el comportamiento. Una entrevista bien estructurada permite observar y analizar inteligentemente las partes más subjetivas.

¿Qué es talento?

Mucho se habla del talento sin definir bien en qué radica. Machado lo divide en dos fases. Una es la capacidad intelectual, que tiene que ver con la experiencia laboral, la educación, el conocimiento, el lenguaje de cómputo, etcétera. Pero también tiene que ver con un comportamiento adecuado a la cultura de la organización. “Buscamos personas que tengan deseo de innovar lo que están haciendo, personas que respeten a sus colegas. Talento es el capital intelectual y competencias de conducta. Cuando identificamos este tipo de persona la queremos atraer. Si no tenemos una vacante, automáticamente establecemos una relación continua con esa persona”.

Esta es otra gran diferencia entre reclutamiento tradicional y el reclutamiento moderno. Una persona puede ser un excelente ejecutivo sin que exista una vacante. En el modelo tradicional se perdía a esa persona. En el presente, si una persona tiene los atributos que una organización valora, no importa en dónde esté, es indispensable nutrir el contacto, según Machado. “Les enviamos newsletters periódicamente, lo invitamos para que venga a visitarnos o a almorzar. Se trata de mantener un interés en la compañía. Cuando identificamos una vacante automáticamente en nuestra base de datos tenemos una lista de los mejores prospectos (hot candidates) y los contactamos. En la mayoría de los casos les interesa el trabajo, pero cuando no sucede así, siempre nos dan datos de otras personas que pueden estar interesadas.”

Estas funciones están a cargo del Chief Talent Officer, una nueva especie nacida dentro del departamento de reclutamiento. “Su función es desarrollar una estrategia innovadora relevante a la identificación y atracción de talento interno y externo”. A nivel interno este personaje debe cuidar el capital intelectual que está dentro de la organización Esto implica dar oportunidad de crecimiento a través de planes de sucesión, identificar las capacidades intelectuales de cada persona, determinar si se encuentran en el departamento adecuado, cuáles son las áreas en las que estas mismas personas pueden ser más efectivas dentro de la compañía. “Esto forma parte de un programa que se llama human asset management o administración de los activos del capital intelectual”.

Otra de sus funciones es dinamizar todo el proceso de reclutamiento dentro de la compañía, incentivar, influenciar a todos los empleados de la compañía. El reclutamiento no debe ser exclusivo de la gente de recursos humanos, sino hacer que todos entiendan que el reclutamiento le concierne a todas las personas que trabajan en la compañía.

Buenas nuevas

“Dentro de AOL tenemos un programa en el que cuando tenemos vacantes invitamos a que los empleados presenten candidatos. Si las personas que presentan son contratadas, ellos reciben un incentivo o premio por su participación en el proceso de selección”, explica. Anticipa que la compañía está trabajando en un proyecto de página corporativa de empleo de American Online en Estados Unidos, Argentina y México www.aolamericas.com. ¿Qué distingue a este servicio del abanico de portales que ya cuentan con una oferta de vacantes? “La idea es que los visitantes que están interesados en oportunidades de carrera puedan dar click para obtener información sobre las vacantes que tenemos, así como información sobre la compañía y sus directivos. Esto les dará una idea de lo que implica trabajar con una compañía. Al ver una vacante tienen que llenar un perfil y toda esa información se deposita en una base de datos que es revisada por nuestros reclutadores, para identificar las personas que tengan las competencias más alineadas con lo que estamos buscando”.

Desde el punto de vista del reclutador, es sensato argumentar que este tipo de portales se pueden convertir en basureros de currícula de gente que no tienen grandes aptitudes, y que está desesperada por conseguir una fuente de ingresos sin importar de qué tipo. “Tenemos un applicant tracking system o sistema de rastreo de solicitantes”. Este programa de software permite que los reclutadores puedan hacer búsquedas e ingresar palabras clave para depurar la lista de candidatos y obtener solamente los nombres de la gente que están buscando. Desde un punto de vista externo el sistema le da un perfil de compañías a los candidatos e internamente permite a los reclutadores obtener información depurada. Todas las personas que envían su currículo reciben una nota de agradecimiento por estar interesados en AOL.

La currícula se mantiene actualizada. Constantemente se incluye información sobre entrevistas, fechas en que se llevaron a cabo, si la persona recibió una oferta, quién entrevistó al candidato. “Creamos una historia de cada candidato. Esto nos permite generar matrices mensualmente de todo lo que está sucediendo, cuántas currícula tenemos, cuántas personas fueron entrevistadas, cuáles fueron las fuentes, de dónde vinieron esas personas. Esto es muy importante para minimizar el tiempo que los reclutadores dedican al proceso”, concluye Machado. ¿Quién puede negar que han evolucionado las formas de buscar y atraer al talento en el mundo corporativo?

© Gabriela Ruiz Bonilla / Intermanagers 2001

En una pequeña comunidad suburbana de Massachussets llamada Wellesley, que sus habitantes catalogan como “la más bonita del estado”, se fundó Babson College en 1919. Una escuela privada de negocios, ubicada a poco más de 20 kilómetros de Boston, considerada por los especialistas como la número uno en formación de emprendedores. Su fundador, Roger Ward Babson, fue un exitoso emprendedor (lanzó la primera publicación especializada en finanzas en Estados Unidos). Hoy, la institución que creó tiene como principal objetivo la formación de líderes innovadores, capaces de anticiparse al cambio y manejarlo con iniciativa. Según sus directivos, el espíritu emprendedor se fortalece en una comunidad donde los hombres y mujeres de diferentes culturas y orígenes trabajan juntos para definir cuáles serán las oportunidades del futuro.

Pero este no es el rasgo distintivo de la escuela. Babson se dedica a enseñar a las corporaciones a adquirir y desarrollar una mentalidad innovadora. Considerando las dificultades que plantea todo cambio y lo lentas que suelen ser las transformaciones en compañías dominadas por la burocracia, impulsa la difusión de un pensamiento innovador que facilite los procesos, y enseña a implementarlos. En los últimos años, Babson adquirió experiencia en la asistencia a empresas líderes en innovación tecnológica como Compaq, Siemens, Lucent Technologies y Novell. Lo hace a través de programas especiales para profesionales de tecnología de la información (TI). Gran parte de sus actuales alumnos proviene de la industria tecnológica.

Otras características de la escuela es que ofrece una formación práctica y orientada a la acción, postergando la teoría pura en beneficio de las aplicaciones que conectan lo académico con el mundo real. Robert Halperin, director de la Escuela de Educación Ejecutiva, define este enfoque como “una obsesión por la búsqueda constante de la oportunidad y las nuevas ideas”. Tanto es así que, en el proceso de admisión de alumnos, la capacidad creativa y el haber desarrollado alguna experiencia como constructor de una empresa o gestor de un nuevo negocio en una gran corporación, pesan más que otros requisitos.

Prestigio bien adquirido

Tres décadas atrás, Babson fue una de las primeras en incorporar el “entrepreneurship” (desarrollo en espíritu emprendedor) como disciplina académica. Esa orientación a la formación de emprendedores le ha deparado amplio reconocimiento por parte de la prensa especializada en economía y negocios. A comienzos de este año, el diario londinense The Financial Times le otorgó al MBA (Maestría en Administración de Empresas) de Babson el primer lugar en la categoría Entrepreneurship, en un ranking en el que incluyó a los mejores 75 programas de tiempo completo de MBA del mundo. En ese mismo informe, la Escuela de Educación Ejecutiva de Babson figuró en el puesto número 15 entre sus similares en todo el mundo, y novena entre las de Estados Unidos, Babson también encabezó la categoría Entrepreneurship en un ranking elaborado por la revista Business Week en 1999. Inmediatamente detrás de ella aparecían Wharton, Harvard, Sanford y Dartmouth. Su liderazgo en la especialidad fue ratificado por el informe anual de US News & World Report que ubicó, tanto al programa de grado como a la Escuela de Negocios para graduados de Babson, como las mejores de todas las opciones de formación en entrepreneurship.

Programas de grado y postgrado

La oferta educativa de Babson abarca programas de grado, un MBA y una acotada oferta de cursos de educación ejecutiva. El currículum del programa de estudio de grado de Babson es tan innovador como el espíritu que intenta contagiar a sus alumnos, ya que integra la enseñanza del management con lo que en Estados Unidos se conoce como “liberal arts”, al incluir en el plan de estudios materias como historia, filosofía, lengua, literatura y ciencias abstractas. Lo que se busca es brindar una formación general y no una mera capacitación profesional. El programa pone énfasis en el aprendizaje de campo y en el compromiso de proporcionar una educación en management completa. Es así que sus alumnos reciben formación en disciplinas tan dispares como la retórica, las matemáticas y la ética, a las que se suman las denominadas perspectivas multiculturales y las habilidades más vinculadas con la condición de emprendedor, como la capacidad de liderazgo y de trabajo en equipo, así como desarrollo de la creatividad. En el primer año participan, además, de un programa anual en el que deben establecer y manejar un negocio financiado por la institución.

Las propuestas de Babson para graduados comprenden un MBA de dos años de duración; un programa de un año para graduados en negocios, y un programa nocturno. Actualmente cursan la carrera de grado 1,702 alumnos. Otros 1,616 hacen el MBA en la Escuela para Graduados en Negocios F.W. Olin. La facultad está integrada por 159 profesores de tiempo completo. El 90% de estos tiene un doctorado en su especialidad.

Para hombres de negocios

La escuela de educación ejecutiva realiza cursos para gerentes de alto nivel y gerentes medios de alto potencial en todo el mundo, en el marco de su proyecto de desarrollo de un management innovador. Entre los cursos, figuran programas a medida para diferentes organizaciones; programas abiertos al público en general, que ayudan a los ejecutivos a desarrollar sus aptitudes de liderazgo e incrementar sus conocimientos sobre negocios, y programas especiales para consorcios de empresas, ejecutados según un plan de estudios diseñado para las compañías que lo integran.

Los programas abiertos son seminarios que duran de tres a cinco días, y se ofrecen dos o tres veces al año. A diferencia de otras escuelas de negocios, Babson desarrolla este tipo de cursos sólo en aquellas áreas que distinguen a la escuela dentro del mercado de educación ejecutiva. Los programas que se ofrecen actualmente son los de Entrepreneurship Corporativo (3,650 dólares), Liderazgo e influencia (4,950 dólares), Formación y conducción de alianzas estratégicas (3,400 dólares) y Planificación estratégica y gestión en mercados minoristas (5,600 dólares).

Las autoridades de Babson otorgan gran importancia al desarrollo de programas a la medida de las empresas, y la escuela se considera pionera en la creación de programas especiales, que lanzó hace más de 25 años. El vicedecano atribuye el éxito de este tipo de cursos a la utilidad que tienen en el momento de encarar la transformación de una organización. Para que resulten eficaces y justifiquen la inversión de tiempo y dinero, explica Halperin, deben construirse realmente a partir del análisis de las necesidades de la corporación que los solicita. “Nos gusta decir que empezamos a trabajar con la compañía en el desarrollo de su programa de capacitación a partir de una hoja en blanco. Primero determinamos sus necesidades; luego desarrollamos un plan, y finalmente lo ponemos en marcha. Lo importante es que jamás tomamos un programa preexistente para adoptarlo a lo que podría necesitar una empresa”, subraya.

Otro de los elementos que Babson College incorporó a estos programas es el análisis de problemas específicos de las compañías, que van más allá del usual estudio de casos. De este modo, la experiencia de aprendizaje se enriquece con un acercamiento práctico a la realidad de la empresa. Por lo general, los cursos se organizan en un par de módulos de dos o tres días de duración. En el primero se presentan y estudian situaciones y se designan proyectos para que los alumnos trabajen en ellos durante uno a dos meses. Luego se realiza la segunda reunión en el campus de la institución, en la cual se presentan los informes respectivos y se exponen las conclusiones y recomendaciones.

Estas experiencias resultan muy enriquecedoras para la empresa que participa, la que, además de tener importantes miembros del personal trabajando en el análisis de proyectos de la firma, encuentra una excelente instancia de discusión en la exposición de las conclusiones, a las que suelen asistir los ejecutivos más importantes de la compañía.

La escuela cuenta, además, con dos tipos de programas para consorcios de empresas, un concepto que Babson instrumentó en 1980 y que más tarde incorporaron otras empresas de negocios. El Consorcio para el Desarrollo Ejecutivo es un seminario de 15 días, que se dicta dos veces al año y apunta al desarrollo de capacidad emprendedora en compañías globales. Participan en este programa The Dow Chemical Company, Dow Agrosciences, Electronic Data Systems (EDS), Osram y Petróleos de Venezuela.

El otro programa para consorcios es el de Desarrollo de Liderazgo Emprendedor para Profesionales de Tecnología de la Información (TI). Fue lanzado por primera vez en marzo último, con la idea de que estos profesionales suelen poseer una importante formación tecnológica, pero necesitan adquirir mayores habilidades de administración y gestión.

“Creemos que este tipo de programas para consorcios combina lo mejor de los cursos abiertos con lo mejor de los hechos a la medida”, considera Halperin. “La ventaja de los programas abiertos es que permiten que los alumnos intercambien experiencias con profesionales de otras áreas e industrias, mientras que la ventaja de los diseñados a medida es que responden exactamente a las necesidades de una empresa en un momento determinado. Por eso, la posibilidad de trabajar e interactuar con otros en un programa de este tipo parece perfecta. Y eso es lo que ofrecen los programas para consorcios”, agrega.
Durante estas experiencias, aunque los participantes provienen de diferentes industrias, frecuentemente descubren que comparten los mismos grandes desafíos –conducir el lanzamiento mundial de un producto, derivar operaciones a terceros– y un mismo mercado global. La escuela pone mucho énfasis en brindar una perspectiva multicultural, que enriquezca el futuro desempeño de sus alumnos.
“Entrenamos gente para la economía global –afirma Thomas Moore, decano de la Escuela de Negocios para Graduados–, porque creemos firmemente que nadie podrá tener éxito en el mundo de los negocios si no posee la sensibilidad necesaria para entender cómo se los maneja alrededor del mundo, cómo trabajan los ejecutivos de diferentes culturas y cómo generan valor.”

Normalmente se piensa en el líder como un individuo aislado que conduce las aspiraciones y metas de un grupo y que, como si fuera un héroe solitario, toma las banderas y logra las victorias requeridas para el triunfo. Nada más lejos de la concepción esencial del liderazgo. Este es un fenómeno dual. No existe líder sin seguidores. El líder es una creación y una necesidad de todo grupo humano ya que consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden, dirección, organización e integración.

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